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被企业忽略的双向服务意识

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原文标题:双向客服治理管理沉疴
原文作者:李鑫地  企业管理杂志

在企业传统的集体意识中,各岗位之间只存在管理与配合,不存在交易与服务。要形成积极主动的双向服务意识和服务行动力,首先要在企业内的“法律”中确认内部市场机制、内部客户、内部交易与服务的价值。

被忽视的内部客户与对内客服

一提到企业客户,大部分人都知道是指消费客户、B2B客户、渠道、分销商、代销商。但这些都未脱离外部客户的范畴。

其实,客户范畴还包括内部客户,即企业(或相关企业)内部的个人或机构,需要利用企业的产品或服务来达到其商业目的。这类客户容易被忽略,而随着时间流逝,他们也是最能盈利(潜在)的客户。

可能有人不理解,企业内部的个人是雇员,内部的机构是部门,无论是对雇员还是对部门适用的都只能是管理,怎么会将他们等同于外部客户,还适用于客户服务呢?这个问题要从两方面来解析。

内部客户是企业与生俱来的

企业的本质是什么?作为生产的一种组织形式,在一定程度上是对市场的一种替代。企业之所以存在,或者说企业和市场之所以同时并存,是因为有的交易在企业内部进行成本更小,而有的交易在市场进行成本更小。

其中,企业与雇员的雇佣关系就是一种长期的契约交易关系,只不过交易的不是实物,而是个人技能;由雇员组成的专业部门在企业内交易的或者是实物产品或者是虚拟产品。

以手机为例:

►品牌商只组装不生产,那么就需要从不同地域的供应商处去采购包括外壳、屏幕、镜头、CPU、硬盘、内存、锂电池、软件、充电器、耳机等中间产品,而采购过程的供应商选择、签订合同及监督验货等都是有交易成本的,且产品品质、短期被抄袭的风险不可控。

►如果品牌商能雇用一些具有专门技能的职员并组成专业研发部门,在企业内部自己生产一部分关键中间产品,例如:软件、CPU等,就可以消除或降低一部分外部交易成本,还可以更好地保证产品的质量和市场竞争力。

因此,从企业的先天基因——交易来说,企业内部的个人和机构就是企业与生俱来的客户。

对内客服:实施成本及影响对比

对内客服是什么?它就是客户服务,只不过服务对象由外部客户变成了内部客户——企业内的个人和机构,它主要体现的是一种以内部客户为导向的思维模式。

以产品安装维修耗材为例:

►在管理模式下,企业对内关注的是成本最小化,业务流程会设计成:一线安装员到指定地点统一领取耗材,确保运输成本最小;要求安装员到统一地点盘点物料,丢失重罚,确保降低损失率;用于高端产品的特种耗材先申请再领取,确保库存成本最小。

►在服务模式下,企业对内关注的是内部客户成本最小化、服务体验更优,业务流程会设计成:材料管理部门时刻关注每名安装员手中结余及一定时段的需求,特种耗材按一定比例进行提前备货,按安装员指定位置供货;逐一到安装员指定位置盘点核查,对丢失耗材以成本价弥补。

以管理思维来设计的业务流程真的实现了成本最小化吗?它给企业带来的实际影响有哪些?以服务思维来设计的业务流程成本如何?它给企业带来的实际影响又有哪些?见表1。

从表1的对比可以看出,对内客服是建立在企业内部市场机制基础上的最优成本——服务组合,它追求的永远不是自身的最低成本,是围绕内部客户的有效业绩需求进行前瞻性服务的思维模式和实施方案。

对内客服的疗效

从表2的管理病症和对内客服的针对性疗效可以看出,对内客服是针对管理沉疴的一剂良药。

双向客服实施要点

双向客服是基于内外部客户中间的“无极限”目标,进行双向关注、双向实施的客户服务,它对内对外联动并重。同时,双向客服不是独立实施的,必须与管理手段协同进行,形成强有力的核心竞争力,否则极易流于形式。

1. 确定双向客服的“无极限”目标:内外部客户的联动需求

同做任何事的方式一样,确定目标是保障双向客服走对路的第一步。我们都知道企业最终是靠满足外部客户的需求实现盈利的,因而确定双向客服的目标也须依据外部客户的需求进行筛选,见图。

▌确定对内客服的供需双方

图中的一线岗位和保障岗位是相对的,即在一个工作流程中,某岗位是一线岗位,在另一个工作流程中,该岗位就成了保障岗位。这里的一线岗位相当于表1中对内客服的需方,保障岗位相当于对内客服的供方。判断需方与供方,依据的是哪方的工作职责更接近外部客户需求的实现,更近的为需方,反之为供方。

▌企业内外部客户的联动需求

企业内部和外部客户的需求有相同的,有不同的,但大多是带有联动影响的。即内部客户的需求满足程度直接影响外部客户的需求满足程度(用户满意度),用户满意度的提升靠内部客户需求满足程度提升来带动。这种联动影响更多、更直接地反映在一线岗位上。这里的一线指离满足用户需求最近。

以售后服务为例,用户拨打某企业客服电话预约安装已购燃气热水器,客服员转安装员上门服务。在这个简单的过程中,内外部客户的需求见表3。内部客户安装员的需求如能被满足,那么安装员就能自然而然、轻易地满足客户的需求,实现双方的联动需求——一次入户完成安装,双方时间成本最小、效率最高。

当然,以上是实施双向客服的理想状态,现实中更多企业的客服过程是:客服员(保障岗位)仅记录用户地址、联系方式等信息,就转给安装员(一线岗位),没有提示双方准备事项的双向客服,一切由安装员上门后视情况而定,从而产生了用户准备不足造成的二次入户,大大耗费了双方的时间成本,一线岗位人力成本居高不下,同时难以提高用户满意度。

筛选出了一个工作流程中的内部客户和其工作需求,再将其工作需求与外部客户的需求进行联动性匹配,就能够确定双向客服中供方的工作职责、工作内容、工作程序,虽然这些在不同的工作流程中实施起来千差万别,但其目标是一致的,即无极限地追求整体成本最小、整体效率最高、整体效益最大。

▌依据“流水线”原则确定双向客服的服务内容

“流水线”原则,即每个岗位只专精于整个流程中一个片断的重复工作程序,以实现高效率、高产出。“流水线”原则是双向客服的灵魂。

以表1为例,领取安装耗材是为用户服务的前提,领取的时间成本挤占的是安装员为用户服务的有效工作时间,安装员专精的有效工作是入户安装,而发放、盘点耗材的事项应是材料管理员专精的内容。因为材料管理员的客服到位程度影响的是安装员的有效工作时间多少,联动影响用户的时间成本,所以他虽不直接为用户服务,但他的服务也是双向客服。

以表3为例,要安装燃气热水器,提示用户做好安装前的各项准备是不可或缺的程序。现实中这种提示大部分是安装员多耗费了一次入户成本进行的,少部分是安装员通过远程指导进行的。这大量挤占了安装员的有效工作时间——入户安装时间。

也就是说安装员并没有专精于安装,还同时在做各种各样的提示、解释服务,而这恰恰是客服员应该专精的工作内容,也正是双向客服的服务内容。

综上,双向客服的服务内容就是依据“流水线”原则确定的,使保障岗位专精于对内服务,从而释放一线岗位的全部无效工作时间,使一线岗位将有限的工作时间全部专精于有效工作上——满足用户需求,这也正是企业设置保障岗位的目的和保障岗位存在的价值所在——支持与服务。

2. 双向客服离不开管理手段的协同作战

企业犹如多兵种的集团军,必须全局、各兵种同步联动、协同作战,才能打胜每场战役。企业实施双向客服离不开各种管理手段的协同实施。

▌制定规章与组织计划

在企业传统的集体意识中,各岗位之间只存在管理与配合,不存在交易与服务,所以单纯提对内客服得到的只能是被动消极与短暂应付。要形成积极主动的双向服务意识和服务行动力,首先要在企业内的“法律”中确认内部市场机制、内部客户、内部交易与服务的价值。

组织计划是双向客服落地实施的第一步。在不同的工作流程中划分对内客服供需双方的角色,确定一线岗位与外部客户的联动需求,界定保障岗位的服务职责,描述保障岗位的服务内容,这些都要从现有管理体系中各种专业交叉和衔接点的分工与协作上进行重新梳理、细化,涉及的组织关系、岗位关系、人际关系的变化,都须从上而下的强力把控与推动,否则双向客服只能成为流传一时的宣传口号。

▌绩效考核与薪酬激励

绩效考核是确保企业内的组织和个人沿着双向客服的道路不断前行的约束力。与双向客服协同的绩效考核不是着眼于内部管理的绩效考核,而是要采用与外部客户满意度协调一致的考核标准和考核方法。

例如:表1中对材料管理员的绩效考核指标应包括耗材配送延误率、配送次数,考核方法采取安装员月评;表3中对客服员的绩效考核指标应包括提示不到位造成的二次入户率、预服务数量(安装准备提示),考核方法应采取安装员一户一评。

薪酬激励是双向客服在企业内得以顺利实施的驱动力,它须与绩效考核标准和结果紧密对应。绩效薪酬部分采用高弹性的及时晋阶模式,固定薪酬部分采用可上可下的年度调整模式,突显服务交易的长期激励性特质。见表4、表5。

▌员工培训与技术创新

与双向客服相协同的员工培训,除了要宣讲灌输相对应的规章制度、服务程序、考核标准、绩效薪酬,使员工清楚掌握双向客服的整体实施方案,更要利用生动的服务交易角色扮演、案例对比解析等形象直观的培训手段,使员工深刻认识到双向客服带给自身和企业的美好发展前景。

技术创新,特别是ERP系统(企业资源计划)的建立及迭代更新会为双向客服插上智能化、自动化的双翼。以完备的内外部客户信息系统为基石,围绕其打造的集成信息服务平台是双向客服的强大武器,这在淘宝网、滴滴出行、顺风快递等客服系统中已有成熟展现。

作者单位 | 沈阳燃气有限公司工程配套分公司

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